一个人的安全行为叫行为，三个人的安全行为叫习惯，一群人的安全行为就是安全文化。现在很多人认为安全文化总像隔着一层窗户纸，看不真切，感觉虚幻。本人所在的公司引入了杜邦安全管理体系，其安全文化要素有十二个，现谈谈粗略看法。
一、强有力的、可见的管理层承诺
管理层承诺是通过承诺的制定及其沟通、交流、传达和践行，向社会和员工展示愿望和决心，接受监督，取得认同，促进目标实现的管理过程。管理层承诺是指公司领导为展现公司形象，改善或加强某一方面的管理，向社会、公众或员工作出的公开承诺，具有引导性和针对性。承诺代表了公司或领导个人的行动，清晰表明了公司及公司领导对安全工作的坚定信念和执着态度，为公司安全目标的实现指明了方向。
二、切实可行的安全方针和政策
安全方针和政策是指政策方针的制定、沟通、观测、评价、提升的管理过程。安全方针和政策是基于公司风险特点、发展战略、发展理念和价值观而制定的，从宏观上指导公司安全管理和安全文化建设的纲领和原则，是公司实现预期安全目标的行动准则和依据，是公司全体员工在开展任何生产活动时必须共同遵守和维护的承诺。安全方针政策必须在公司的决策和经营行为中得到贯彻落实，时时、处处、事事展现对安全原则的尊重和严格执行的态度，体现安全政策的不可违背性。
三、挑战性的安全目标和指标
管理安全，就像管理企业的其他方面一样，必须设置安全目标和指标。目标指明了安全管理的总体方向，指标则指明实现目标必须采取的步骤。通过设定挑战性的目标和指标，鼓励公司团队在统一的计划下组织和开展各项安全活动。通过设立目标和指标，公司可以鼓励好的业绩、计划和指导改进、评估进展。
四、综合性的安全组织
安全文化建设中推行的安全组织并不是指传统管理架构中的安全环保部门，它是指公司内部跨部门、多功能的横向联合团队，由各级组织的一把手亲自主持，一般称为安全管理委员会，简称安委会。它是公司研究包括公司安全文化建设在内的所有安全事项，作出决策或决定，并跟踪、评价直线组织执行质量的办实事的机构。
形象地比喻安全文化建设，就像一次卫星发射，要靠三级火箭推动，顺利将卫星送入轨道。在这个过程中，安全组织和安全人员就好比第一级火箭，要推动火箭整体升空摆脱地球引力；各级直线领导和属地主管则承担第二级火箭的角色，继续推动火箭脱离大气层；第三级火箭是全体员工，在形成全员参与氛围后，安全文化自然形成，将持续推动安全管理形成长效机制。由此可见，安全组织和安全人员在安全文化建设初期起着决定性的推动作用。
五、直线组织的安全职责
直线领导是指承担属地职责划分，危害辨识、风险评价和控制，对下属履职情况进行监督评价考核的各级领导。直线领导与直线组织、属地管理都是确保职责落实的管理要素。作为直线领导，因其地位的特殊性及对资源的掌控，其安全理念、态度和行为会对整个公司安全文化建设产生巨大的影响。落实直线责任就是将安全管理责任与业务管理责任一同赋予直线领导，承担提供足够的资源、全方位辨识危害、科学评价风险、合理控制风险、提升全员综合素养、培养优秀公司公民的职责。长期以来，绝大多数公司管理安全的还是安全部门，直线领导承担安全责任是安全管理责任的理性与科学回归，是“各级管理者对业务范围的健康、安全、环境负责”的具体体现，是对“谁主管，谁负责”安全责任制的真正落实。
六、专业安全人员的支持
各级管理组织应该承担管理安全的责任，安全管理人员是将安全职责顺利传递的关键因素。专业安全人员的3个主要职责是：一是推动整体安全工作，必须经常审核安全管理系统和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现；二是就与安全、健康、环境相关的事宜，向管理层提出建议；三是向各级管理组织提供咨询和指导，完善操作方法、作业规章等。
七、有效的双向沟通
有效的沟通是企业管理上下层与各职能部门之间保持良好团队关系的“润滑剂”，沟通的质量和效果对任何组织的运行都至关重要。有效的双向沟通可以推动安全管理体系的运行和文化建设的实施，沟通是实施企业管理的重要要素，也是安全管理的重要要素。
组织的最高管理层在确定需要沟通的信息方面起着重要的作用，各级组织肩负着传达信息并确保员工完全理解的责任。全面沟通需要双向进行，即从管理层下达至员工和自员工反馈至管理层的信息传递。有效的沟通要求企业上至最高管理层，下至基层员工之间建立起正式和非正式的沟通渠道。
八、有效的员工激励机制
公司“以人为本”的安全文化体现出三个层次：一切为了人、一切依靠人、最终实现“人”共享。全员参与是“以人为本”安全文化中一切依靠人的具体体现，通过培养员工并依靠其主动参与安全管理及安全文化建设各项活动，实现公司安全发展和全员安全综合素养的提升。安全文化建设就是要实现每个员工从“要我安全”向“我要安全”，乃至“我会安全”“我们安全”的转变，养成良好的安全习惯。
激励机制是公司管理者为了激发员工潜能、对员工行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励所制定的一系列政策，形成“安全行为——激励——更安全行为”的正向循环的管理手段。
九、全面的事故事件调查
事故/事件调查及安全经验分享是通过对包括幸免事件在内的所有事故/事件进行调查、原因分析、制定及落实整改预防措施，并举一反三，防止类似事故发生，提升安全绩效的管理过程。其目的是为了将发生事故/事件的负面效应转化为积极的正面输出。其主要意义在于：通过对事故/事件尤其是还未造成人身伤害和财产损失的幸免事件的调查，能够及时汲取事故/事件的经验教训，有效防止类似及更严重事故的发生，能够充分展示公司各级领导层“以人为本”的安全态度和对安全的承诺。其中安全经验分享就是员工相互间就各类安全事项进行交流共享，借鉴学习，从而共同提高安全意识、技能的一项安全活动，安全文化建设始于安全经验分享。
通过日积月累的坚持，安全经验分享能够营造人人讲安全、想安全、讨论安全、关心安全的安全文化氛围，并逐渐养成习惯，成为自然。安全文化初期，它是管理层有效的提高全员安全意识、促进全员参与安全文化氛围形成的有组织的管理活动。随着安全文化的深入，它将是传播安全理念、体现人文关怀的有效方式。
十、有效的安全行为审核与再评估
审核评估是公司有计划、有组织，对公司安全管理和安全绩效评定参数的设置，收集评价从而实施、持续改进，制定新的管理目标，持续改善的管理过程。
“审核评估”要素包括行为安全观察与沟通和安全管理现状审核两个部分，都具有通过现场查看、沟通交流等方式对管理现状进行审核的特征，但前者更加关注观察与沟通的过程，体现是对某一个点、某一些行为和现状，而安全管理现状审核则是系统、全面的对安全管理进行诊断与评价。
行为安全观察与沟通是通过对人的行为的观察，发现在行为、工作条件、作业环境等方面的优点、不安全行为和不安全状态的现象，通过有效的沟通，及时肯定优点、纠正不安全行为和不安全状态的管理方式，是培养员工安全习惯、展现有感领导的有效管理工具，是关爱员工、以人为本安全理念的展示，也是安全文化推进的重要手段。
安全管理现状审核是定期对组织安全管理和安全绩效正式的、全面的检查、测量和评价，是组织安全目标制定的重要依据，也是保持组织安全管理持续改进的推动力。
“不衡量就不会进步，不审核就不会持久”，安全管理现状审核是推动并确保管理系统落实和有效执行的手段，是对管理系统运行状况阶段性的复核和评价，是计划-实施-检查-改进（PDCA）闭环管理的重要一环。通过审核的实施，促进安全管理制度标准落实，传播安全理念与政策，推广安全管理最佳实践，及时整改安全管理方面的问题，强化管理系统的薄弱环节，推进前瞻性管理，持续改进、提升组织的安全文化。
十一、持续性的安全培训和改进
员工安全培训是公司有组织、有目的、有计划的教育、训练、指导、分享、实践等一系列活动的过程，其最低目标是提高、丰富员工的胜任能力以满足公司岗位持续安全生产的需求，其长远的追求则是全方位提高全体员工的综合素养，发现、发展各类人才。员工安全能力评估指的是系统地对各类员工的素质及其行为进行科学测量和评定的方法，通过对被评估人员的公正评价，为员工岗位管理提供依据，达到员工能力和岗位要求之间的最佳匹配。
培训由“培”和“训”组成，包含“培养、培育、开发”与“训练、指导、辅导”两大部分。顾名思义，安全培训则必须包括员工综合素养的“培养、培育、开发”与员工风险控制能力的“训练、指导、辅导”两大部分。从公司为了永续发展必须发展其第一资源，即人力资源开发的角度审视，上述安全培训的两大部分中的“员工风险控制能力的训练、指导、辅导”着眼于员工胜任能力与行为培训的广度，强调训练的质量；而“员工综合素养的培养、培育、开发”则是放眼于人才开发的纵深厚度，凸显人才储备的战略思维。
十二、高标准的安全表现
安全标准包括规章制度、程序、工作指引、工程标准与行为标准等，是管理层传达安全期望的主要载体。下属管理层级则依据这些标准，与自身运作的风险控制需要编制细化的安全管理规程。安全管理规章须是书面的，易于理解、可操作性强、便于管理人员和基础员工学习与执行。安全规章制度、程序、标准能够规范企业危害辨识、风险评价与风险控制的运作，并随着风险与控制风险的变化及时更新，因此管理层需组织对规章、程序定期复核，实施动态维护。管理层必须验证员工对于规章制度、程序、标准理解的一致性，并严格遵守执行。要制订或修正可行的、合理的安全标准，提高各项规章的执行力，就需要让直接涉及该项工作的所有人员参与。管理层必须强化对员工培养遵章守纪习惯的教育与培训，提高员工对规章的敬畏度，对制度和标准的遵守实施定期与随机审核。